Yahoo奇摩新聞 因疫情而改變的日本，與沒有改變的台灣
作者：佐藤峻／日本人的台灣創業紀錄
各位台灣的朋友新年快樂！我是在台灣創業的數位行銷公司代表佐藤（Leo Sato）。
去年的 12 月 28 日至今年（2021）的 1 月 3 日，是日本的新年假期。因此在去年的最後幾個禮拜，我忙著安排與日本客戶們在 2020 年的最後一次會議。會議中，我很驚訝地聽到許多客戶說：「今年因為新冠肺炎的影響，我們（在台灣也）不辦忘年會了）。」
這件事情也讓我想到，在我還是日本社會新鮮人時，所參與過的「忘年會」（相當於台灣的尾牙）。
在我前公司，忘年會是員工「自費參加」的。理論上員工也可以拒絕出席，不過考量到公司對自身的「評價」，似乎仍成了一件無法拒絕的事──因此當我還在日本上班的新人時期，參加忘年會這件事對我來說相當痛苦。
事實上，不只我前公司如此，在許多日商公司，忘年會都是員工要自費參加的。
當我將這個故事分享給台灣人時，他們都很驚訝，說道哪有辦尾牙的預算由員工來支付的道理？現在如果我在台灣這樣做，相信沒人會參加公司尾牙（笑）。也因此，我想今年因為新冠肺炎而取消的（日商）忘年會，應該反而會讓許多年輕人相當開心吧（笑）。
言歸正傳：「忘年會」，絕非日本企業唯一因新冠肺炎而改變的地方。在我去年與日商公司的合作中，在許多地方都明顯感受到工作方式的變化。而我在日本當地工作的朋友們，也強烈感受到工作方式的改變。
因此在這篇專欄文章裡，我想介紹一下因疫情之故，對日本人的工作方式產生了哪些具體且明顯的改變──我相信，這些變化雖因疫情而生，即使在未來疫情結束後仍不會停止。同時這些變化不僅日本，在其他許多國家也正在發生中。
希望透過這篇文章，能讓台灣人了解日本工作方式的變化，並且進一步留意、思考：未來的台灣，或許也要開始適應與現在大不相同的工作方式。
驚人的 Zoom 普及率
在日本，Zoom 幾乎已經成為在商業場合與客戶開會的默認工具。Zoom 的普及率如此之高，也讓人不禁懷疑其他工具都到哪去了。
其實在此之前，我們公司已經習慣使用 Google meet 作為開會工具，但由於多數的客戶都使用 Zoom，因此為了配合客戶，我們也只能改為使用 Zoom 的付費方案（我個人覺得功能和skype 或 google meet 一樣……）。
我認為，現在台灣企業若要與日本業務往來，就得開始習慣使用 Zoom。此外，對日商（和許多外商）客戶來說，現在若說「我不會用 Zoom」，似乎更成了一種「不專業」的表現──像我一開始就因為不習慣使用 Zoom，而在一次線上會議中，當場被客戶要求應該把系統預設的顯示名「user」改為我自己的名字（囧）。
這個現象如今甚至成為一個「國際職場潮流」。有次，就連我與在新加坡工作的朋友通話，也被對方要求使用 Zoom。這個線上會議軟體短期間如此高的普及率，真的很令人吃驚！
「BtoB 企業的 DX 化」
去年 12 月初，我參與了一間在東京證券交易所第一部上市的 BtoB 公司 Zoom 會議。
會議的主題，正是日本企業界現在最流行的「DX 化（數位化）未來」：這間公司主要的商業模式是販賣、代理日本公司製作的產品。以前，他們的業務員都透過打電話、或直接拜訪潛在客戶獲取訂單。但由於新冠肺炎的影響，業務們無法直接登門拜訪客戶。讓他們有著強烈的危機感，所以自 2020 年起，開始認真推行業務開發 DX 化（數位化）的工作。
會議上，一直不斷聽到「DX」、「數位行銷」、「數位廣告」等關鍵字。有時候難免有種「他們是不是在勉強自己數位化？」的感覺，但換個角度來說，至少也深刻地感受到這家大企業正認真地思考、執行全面數位轉型的工作。
過去一整年，我們公司也接到不少 BtoB 公司的數位行銷需求諮詢；我們也為此建立了對應BtoB 企業數位行銷的體制。
相較之下，我陸續在去年和今年拜訪了幾間台灣的 BtoB 企業，絕大多數公司都還在用電話與登門拜訪的方式跑業務──一切與過去如常。雖然「數位化」不一定是最正確、有效率的方式，但我相信幾年後，懂數位的 BtoB 公司和不懂數位的 BtoB 公司間，在國際業務量上必然會有相當大的差異。
遠距工作趨勢下，法規也需調整
如同前述，我過去一年和日本人開了非常多次 Zoom 會議。有趣的是，會議中發現很多人的背景從公司變成自家櫥櫃或客廳──以前為了趕上班打卡，不得已擠滿員電車通勤的數百萬東京上班族，在短短一年內紛紛開始遠距工作，想來實在讓人感到不可思議。
不過，至今仍無法遠距工作的案例也是有的。我的朋友在日本新冠肺炎第一波高峰（2020 年3、4 月份）時，仍被強制要求通勤上班。但以前早上通勤時間班班爆滿的山手線如今幾乎都沒有人，也讓他第一次體驗到早上「坐著通勤」的感受。其他，也有像 CyberAgent （日本最大數位廣告代理商）採用混合遠距工作和通勤模式的例子。
我還有位在知名大企業任職的朋友說，因為開始遠距工作的關係，他們公司內的「電子公文」制度也迅速普及──過去，所有需要主管「實體」簽名蓋章的預算申請、費用申請、文件審批，突然間都迅速線上化、並且採用電子簽章。
在世界各地也紛紛因疫情的關係，造成「遠距工作模式」開始成為標準時，日本和各國政府都為此陸續調整勞動相關的法規條文──例如工時的認定、員工遠距工作的相關權益等等。
然而，在台灣由於疫情相對沒有造成太大的衝擊，這件幸福的事情，卻也造成和國際職場趨勢脫鉤的現象：例如在台灣的《勞動基準法》中，有「公司需保障員工工作環境安全」的規定、員工工時的認定，也以「到公司」上下班的出缺勤紀錄為準。因此，「遠距工作」對台灣公司來說，反而成為一種風險或負擔，公司也因此較沒有讓員工施行遠距工作的動力。
因此，當未來（其實現在已經發生）「各國企業多採遠距工作，唯獨台灣仍需打卡上下班」的狀況出現時，台灣應該如何應對呢？在往來緊密的國際化商業市場中，包括「在台外商」、「台商與海外客戶往來」、「國際人才流動」等等議題上，相信這都會是台灣政府相關部門需要妥善思考與因應的問題。
人事評價的轉變：時間管理或業績管理？
隨著遠距工作的推行，許多日商公司也開始討論、改變人員管理的模式──更具體來說，因為遠距工作難以管理員工的工作時數，讓日本人開始檢討傳統上以「工時」衡量薪資的標準（以工時作為薪資計算基準），而將之改為「成果 = 薪資」的模式。
舉個最簡單的例子來說，日本和台灣不少企業都有所謂的「加班文化」，亦即不論最終實際成果如何，為專案加班至晚上，通常能領有加班費、或至少會被視為「敬業負責」的表現，相對來說員工「每日必須上班的時數」也較無彈性。
而「成果—薪資」導向的模式則相反：計算薪資 / 獎金等的方式，依照專案的實際成果來決定，而非「員工們為此花了多少時間」。也就是說如果最終績效良好，就算負責同事每週只花數小時工作，一樣能得到相應的報酬──這個制度其實過去已在部分國家的軟體產業（如美國矽谷）行之有年，但對相對傳統的日本大企業來說，仍是一個十分「大膽」、「嶄新」的嘗試。
但改變如今已快速地發生：日本食品業巨頭卡樂比（calbee），不久前就將人事管理模式改為成果導向，並讓許多員工採用遠距工作方式。
改變中的世界，與不變的台灣
我自己身為日本人，所以會特別關注日本產業的動向。但我相信許多人不論國籍，對「其他國家」的動向並不會如此敏感，除非自己有意識地定期關注國外新聞資訊。
也因此，如果一不注意，很可能有一天大家會突然發現台灣的工作方式、數位化普及程度、人事評價……等，「怎麼在短短時間內，和其他國家出現了這麼大的差異？」
台灣在新冠肺炎的防疫表現上確實相當優秀，也讓台灣人在國內免於受到行動範圍的限制──這點絕對是了不起的好事。
然而同時間我也認為，由於台灣不可能自外於全球經貿、商業市場，因此在國際職場潮流因疫情而產生質變時，台灣的政府、企業和職場人士，也應格外關注外界的種種變化，並作出相應的調整，以免反而「因福得禍」，在數位轉型、人才培養等關鍵競爭環節上落後。
個人認為，當中台灣尤其需要特別要關注的，是「遠距工作」的相關議題：因為當我以公司負責人身份查找台灣勞動法律的相關資訊時發現，在台灣相關部會與企業界，仍以認為「不需要為遠距工作趨勢做準備」者居多。筆者不禁擔心，相較其他國家紛紛「被迫適應」新形態的工作方式（包括職場上、法規上、人才培養上等不同面向）時，台灣工作型態的演進可能反而居於落後。
2021 年，期許大家持續關注國外趨勢，並提前做好準備。
※本文由換日線網站授權刊載，原標題為《 因疫情而改變的日本，與沒有改變的台灣》，未經同意禁止轉載
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作者簡介：
佐藤峻（Leo Sato) 畢業於國際基督教大學（ICU）/ 政大商學院碩士，2017 年在台灣創立了 applemint 數位行銷公司。 從外部投資 0 、客戶 0 、人脈 0 ，毫無資源的狀態開始，三年業績成長了 3000% 。2019 年協助來自日本的品牌 KARADA factory 創造在台 7 年來最高利潤。在沒有母公司支持、沒有客戶介紹、沒有參加任何研討會、更沒有出資為公司打廣告的前提下就獲得日、台超過 40 間企業的數位行銷代理機會。公司唯一的廣告宣傳花費用在實習生招募與新人數位廣告訓練，且僅僅 8 萬日圓。即便如此，依舊實現了與日、台 40 間以上企業的廣告投放與數位行銷合作，正在台灣親身實踐「築夢踏實的人生」。
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