「未來三年會賺錢嗎？」老闆突襲的大問題，只要一張Excel就能算出來！

《行銷人》編輯群
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｜本文摘自《外商投資銀行超強Excel製作術》由時報出版提供， 熊野整著；劉格安譯。｜首圖／

徹底活用Excel，強化數字力──準確預測「未來能賺多少？」

接下來，我將根據設定好的題目，示範如何建立模擬模型。

汽車銷售門市的案例研究

主角：汽車銷售門市的課長，負責門市的營運和收支管理等，過去沒有製作收益預測資料的經驗

課題：區域經理要求「希望各門市主管製作門市未來三年的收益預測資料。」

基本數值設定：
1. 營業收入包含銷售汽車的收入和提供售後服務的收入
2. 銷售汽車的收入：第一年3億元，第二年以後每年成長3%
3. 售後服務的收入：預期為穩定的收入，每年維持在2億元 費用包括薪資支出和銷售管理費
4. 薪資支出：員工人數35人×每人平均年薪700萬元
5. 銷售管理費：每年維持在2.3億元

先思考收益結構

接下來，我們就試著站在主角，也就是門市課長的立場，開始建立收益預測的模型吧。不過話說回來，突然被要求用Excel做商業模擬，要從哪裡開始呢？即使打開了Excel，應該也有很多人就這麼僵在電腦前，不知道該如何是好。

首先，我們要做的第一件事，就是畫出模型的「設計圖」。把這個商業模式創造收益的要素，彙總成樹狀的結構圖。

汽車銷售的收益結構如上圖（圖4-5）所示，只要知道右方藍色底色的數值，就可以由右向左，一層層算出每一個項目，最後算出淨利。換句話說，要模擬收益數字，就要試著更動藍色部分的數字。換言之，藍色部分的數字是創造營業淨利的要素，又稱為「價值動因」。

要建立模擬模型，必須先像這樣明確區分出哪些部分是價值動因（可更動的數字），哪些部分不是價值動因（不需更動的數字）。 把這些項目整理成收益結構，再利用Excel呈現，就會得到如下圖（圖4-6）的表格。

在此稍微複習一下第一章的內容。以下是希望各位在製作表格時的注意事項：

用顏色區分數字，手動輸入的數字為「藍色」，計算的結果為「黑色」。因此，價值動因的數字為手動輸入的「藍色」，只要調整藍色的數字，就可以模擬營業淨利的變動。

項目名稱的部分，要把細項向右縮排。這樣一來，收益結構便一目瞭然，例如，「營業收入」是由「汽車銷售」和「售後服務」構成。

建立收益結構的訣竅

思考收益結構有兩個重點，一是「先大致完成架構」，二是「盡量讓數字連動」。 第一項「先大致完成架構」，意思就是一開始的項目最好不要太多。以這個案例來說，就是不要在一開始就把銷售汽車的收入再細分成A車、B車、C車的銷貨收入。

為什麼要這麼做呢？因為Excel的作業非常繁複，常常做著做著，耐心就被消磨掉，「算不下去了，我放棄！」為了避免這樣的狀況發生，一開始最好簡化收益結構的項目，先大致完成架構，才能確保最後能夠順利完成收益結構圖。如果無論如何都必須細分項目的話，也請先整理出簡單的收益結構，之後再慢慢細分下去。

第二項重點「盡量讓數字連動」，就是要讓收益結構的項目一層一層緊密連動。以這個案例來說，薪資支出＝員工人數×平均每人薪資支出，因此，薪資支出就是與員工人數互相連動的項目。這樣的連動能夠精細到什麼程度，對於模擬的準確度是很重要的關鍵。

思考假定情況

我在幫企業做員工訓練時，發現有不少企業或事業部門只會做一種版本的收益計畫，這其實沒什麼意義因為光靠一種版本並不能夠理解經營的風險，唯有假定各種情況，改變價值動因，才能夠預測當計畫順利時，可以創造多少利益；在最惡劣的情況下，又必須承擔多少損失。

再回到汽車銷售門市的案例，區域經理管轄區域內多處營業據點，無法一一監督每一家門市，難以預期各別的風險，因此，門市的負責人必須把所有可能面臨的風險都向上呈報，讓上司了解在各種假定情況下，合理預期的收益會介在什麼「範圍」。

假定情況至少要設定三種版本。關於假定情況，至少要設定「一般情況」、「樂觀情況」和「悲觀情況」三種，每一種情況大致如下：

  • 一般情況：維持過去的成長趨勢，不過於保守的預估。上市公司發表的業績預測，通常都是一般情況下的預測。

  • 樂觀情況：比起一般情況，對收益的預估更積極樂觀。公司內部設定的營業目標，這類的目標數值，通常都是樂觀情況下的預測（多數情況下，公司內部設定的目標數值都高於對外發表的目標）。

  • 悲觀情況：假定最壞結果的情況。負責管理公司資金的財務長，就經常會使用這個版本，例如要估算「企業收益減少多少，將無法支付員工薪水？」就會假定悲觀情況。

在汽車銷售門市的案例中，這三種假定情況可以這麼設定：

  • 一般情況：以往汽車銷售收入成長率為3%，未來也將持續這個水平。至於其他方面的數字（售後服務收入和各項費用等），由於沒有會導致大幅變動的可預期因素，因此維持現在的數字。

  • 樂觀情況：受到近年來景氣復甦的影響，預期第二年和第三年汽車銷售量將會成長。根據這家門市過去的銷售紀錄，景氣好的時候成長率為5%，因此適用5%的成長率。此外，由於公司導入新的作業系統，未來將可減少作業人員。雖然每年的銷售管理費會增加1,000萬元，但是在新的作業系統下，不需聘用新進人員，因此每年會減少一名員工。

  • 悲觀情況：近幾年來景氣確實有復甦的跡象，但是年輕人對汽車的依賴程度顯著降低，未來汽車銷售量可能下滑。根據某智庫的調查報告顯示，未來新車銷售量，一年最多可能減少5%，因此假定在悲觀情況下，汽車銷售收入為一年5%的負成長。為因應銷售量下滑，將縮小業務人員編制，每年將減少兩名員工，以縮減人事費用。

如上圖（圖4-11）所示，把這三種情況的淨利彙總成一張表格，並畫出折線圖，就能夠立刻看出在不同情況下收益預測的差異。

這個案例的主角，也就是門市課長，先向區域經理說明這三種情況的假設條件，並出示收益計畫表和比較圖，再進一步說明：

「關於門市三年後的收益預測，在一般情況下，延續過去的成長趨勢，淨利將達到4,300萬元。如果因為景氣復甦，汽車銷售數量增加，最多有可能提高到6,000萬元，我們也會以這為目標，盡全力達成。相反的，營業收入也有可能減少，最近年輕人對汽車的依賴下降，也會對門市造成負面影響，在最糟糕的情況下，汽車銷售收入也有可能呈現5%的負成長。不過，屆時也會縮小業務人員的編制，淨利可望維持在2,400萬元，不會和現在落差太大。」

區域經理聽到這樣的分析，會給予門市課長高度的評價吧，「能夠根據各種情況，考量未來的收益計畫，還具有高度的風險管理意識，懂得在最惡劣的情況下，也要確保收益的道理。」

收益會在許多因素的影響下大幅變動，正因為如此，才要根據各種假定情況製作收益計畫，從多種角度預測收益。不管是樂觀的角度也好，悲觀的角度也好，讓團隊共享這些觀點，這是很重要的事。

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｜本文摘自《外商投資銀行超強Excel製作術》由時報出版提供， 熊野整著；劉格安譯。

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