「混合艙」敏捷管理模式揭密！瑞銀如何靠它省下 8000 名委外人力？

如何在組織層級僵化的傳統企業進行內部創新？全球最大財富管理機構 UBS 利用「混合艙」的任務小隊模式，減少了對 8,000 名外部技術廠商人力的依賴，並且成功組建超過 400 組企業內的靈活任務小隊。

疫情衝擊下，許多傳統企業被迫調整組織及管理型態，以因應業務需求的快速轉變。然而，新的業務帶來的新系統開發、服務設計缺口，往往使企業員工措手不及。為此，全球大型金融機構瑞銀集團（UBS Bank），於去年中旬實驗了「混合艙」（Hybrid Pod）的跨職能任務小隊模式，進行軟體開發或業務推廣，並獲得巨大的成效。

傳統的瀑布式管理是由業務提出軟體開發需求，經一層層評估後由 IT 負責開發，但這往往需要耗時數月之久，而由英國瑞銀執行長阿特麗斯．馬丁（Beatriz Martin）提出的「混合艙」則是一種新型態的敏捷管理模式，旨在以小型的敏捷團隊取代傳統的線性開發流程。在UBS企業組織中，「任何人」都可以提出新的專案構想，試著招募公司內其他有興趣的成員加入自己的「混合艙」，並有權為這個新的任務部門命名。

一旦這個由 3~8 位同仁組成的任務編組完成，企業會配置一名軟體開發或 IT 人員，協助著個小組針對專案目標進行應用程式開發，並保持和原企業的 IT 系統架構對接。

由於混合艙的成員構成具備主動性，因此比起上級指派的任務，更有助於增加成員對專案的歸屬感（ownership）。對組織而言，「混合艙」最大的優勢是可以跳脫既有部門的視角，用新的視野直接面對一個新產品，成為企業內部創業（Intrapreneurship）的力量。（【專家觀點】每天開會開不停！用敏捷帶動效率，擺脫會加上會的痛）

乍看之下，這種要員工額外投入心力的業務似乎難以成功，但實則不然，因為只要和目前業務相關的部門人員，都可以從「混合艙」的產出獲得好處，同時獲得更高的工作成就感──目前整個 UBS 集團已經有超過 400 個運作中的「混合艙」任務編組，吸引超過 2,500 位員工投入。

透過「混合艙」模式，整個瑞銀集團，已成為一個由許多小型開發中隊組成的聯邦。據稱，瑞銀在實施混合艙管理後，減少了 8,000 名委外的技術人力，並以 5,000 個既有的內部人力代替，除了節省開支，更能將寶貴的產品開發經驗，留在企業內部持續積累。

破解「敏捷艙」的專案模式

事實上，瑞銀的混合艙，是從艙（Pod）的敏捷管理模式延伸而來的。根據敏捷開發社群 Agile Connection，企業想建立「艙」的第一步準備，是提供充分、高於參與人員原有層級的授權。由於「艙」是一個 4~5 人的任務編組團隊，含括了從產品規劃、設計、推出到測試的過程，因此人員的所有權層級必須提高，減少繁瑣的回報流程和免除不必要的監督，這是小團隊能真正「敏捷」的一個關鍵要素。（讓「敏捷」變成適應「新常態」的超能力，看聯合利華、Volvo汽車怎麼做？）

而在「艙」的核心執行團隊之外，則配置專業機動人員（例如 UI 設計專家、QA 測試團隊、法務）等，遊走在不同的「艙」之間進行支援。由於「艙」的運作具高度自律性、靈活性，瑞銀建立的包含美國、印度在內的遠距工作人員的「混合艙」，即使在疫情發生下，仍能夠不受影響地執行任務。

圖庫網站 Shutterstock 就曾運用「艙」的管理模式，在一年內快速激盪完成了一個複雜功能：讓用戶上傳照片，並從 Shutterstock 展示類似照片的智慧推薦功能。

雖然「艙」式專案管理，能讓員工更有投入意願，但對人員也有著更高的要求，舉例來說，參與人員須具備比一般組織內員工更高度的主動性、工作自律性，以及更好的溝通能力，以適應更頻繁的艙內人員交流，及自行定義的工作節奏。此外，在艙體組成前，最好能先對計畫目標和使用的工具（如通訊軟體、雲端儲存工具）有共識，避免中途切換或導入新的工具。

而根據 Triassic，「艙」的建立思維是「將任務指派給團隊，而非將人指派給任務」，因此當一組團隊成功完成某項任務，並且培養出默契時，他們也更有機會用同一個團隊組成，去完成新的任務目標。

目前台灣不少新創，中小企業已嘗試踏上敏捷管理之路，而國內也有不少敏捷社群，例如 Scrum Community、台灣敏捷部落、DevOps敏捷開發社群 等資源，都能協助企業踏出敏捷專案管理的第一步。

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