Yahoo奇摩新聞 管理部屬疑難雜症處方箋 專家曝5面向解決主管難題
●我既要負責實務又得兼任主管，工作繁忙，根本沒時間管理部屬。該如何安排時間呢？
負責實務又兼任主管，通常有兩種工作型態：
一是主管本身也有負責的客戶與必須達成的業績，站在第一線工作的同時管理多名部屬；一是主管掌握所有部屬負責的客戶，平時在後方待命，有需要時再以「業務主管」的身分站上第一線。
日本公司多半是第一種情形。所以我們鎖定前者，思考如何擠出時間來管理吧！
主管時間不夠的原因
假設你有一名部屬A，十分的目標只能做到三分。
大多數的主管，此時的作法會是陪A跑業務，確認A洽談業務的情況，給予指導。然而主管也有自己的客戶需要應付，必須達成公司規定的業績，無法把所有時間都分配給A貼身指導。你是否也陷入「忙到沒空培育部屬」的困境呢？
既然如此，我們來翻轉一下吧！改成主管帶A去跑自己的業務。
在「自己的工作範圍」培育部屬
換成帶部屬去跑自己的業務，不僅不用壓縮自己的工作時間，還能栽培部屬。
主管在拜訪自己的客戶之前，先和A討論今天洽談時負責的範圍。當A完成任務時，鼓勵A之後運用在自己的工作上。這種教育方式，是讓部屬在「主管的工作範圍」內累積小小的成功體驗。
畢竟陪同「交不出成績的部屬」跑業務，主管還得擔心部屬和客戶之間的關係。因此陪同洽談業務時恐怕無法進展到指導的地步。
另一方面，主管已經和自己的客戶建立起良好的關係，更掌握了「業務洽談的進度」。主管跑業務時帶上部屬，不但能促使部屬累積欠缺的經驗，也不用犧牲自己工作的時間。減少部屬自己工作的時間，或許會造成部屬的負擔，然而部屬原本就表現不佳，不至於造成太大的影響。
把部屬帶進「自己工作範圍」的另一個好處，是獲得客戶協助。
例如，主管可以事先跟客戶溝通：「後天拜訪貴公司時，我會帶上部屬A，累積他洽談業務的經驗。當天我會請A說明商品，說明不足之處則由我來補充。當您聽A說明時如果有不明白的地方，還請不吝指正。」
事前向客戶說明，就能請客戶直接指導A。客戶的震撼教育比主管訓誨更有效。這種作法不但能確保主管工作的時間，還能以實戰演練的方式訓練部屬。把部屬帶進「自己工作範圍」的教育方式好處多
●請資深員工多做一點事，對方就哭訴自己做不到，我該怎麼交付工作才好呢？
要求隔年就要退休的員工「再努力一把吧！」、「跟年輕人一樣，多跑幾家業務吧！」等行為，為公司賣命，對方的反應當然很淡薄。畢竟退休之後，公司如何發展和自己毫無關係。
另一方面，就算有心奮鬥，老化也削弱了資深員工的體力。因為「都是業務員」而要求資深員工拜訪的店家數量必須和年輕人一樣也過於殘酷。應付一般業務就已經耗盡心力，假如還得做更多事情，當然會希望公司「饒了我吧！」
凡是人都希望受到信賴
我也有個問題想問問這位主管：你是不是對資深員工也抱持「老鳥＝沒幹勁」的偏見呢？儘管指派對方工作，卻覺得對方已經能力不足，不抱著多大期望嗎？
凡是人都希望受到「信賴」，尤其是長期以來在第一線奮鬥的資深員工更是如此。如果公司因為覺得他們是高齡員工而加以慰勞，反而會傷害他們的自尊，覺得「我還沒老到那個地步」。
對於資深員工，不妨指派他們做「他擅長的強項」吧！
儘管體力衰退，也不擅長使用最新科技，許多資深員工卻在過去累積的經驗當中，習得眾人意想不到的特技。
大方委託對方「擅長的強項」
某家食品製造商的資深員工對公司員工宣布：「我的體力已經沒辦法跑業務，之後只負責手寫POP廣告」，從此整天都窩在公司裡。雖然聽起來很任性妄為，但是他的手寫POP廣告品質優良，一整天都很開心的寫廣告。
這位資深員工的POP廣告不是「針對顧客」，而是「針對店員」。零售店收銀機附近的糖果和口香糖，往往因為店員的一句話而賣出。因此他針對負責結帳的店員，製作了許多如何推薦商品的POP廣告，大受好評。
其他同事都把這位資深員工視為半個「窗邊族」，但負責管理他的課長則決定再次重用他。因此課長建議「既然手寫POP的技術這麼厲害，麻煩你教教其他年輕員工吧！我想請你舉辦研習」。
剛開始無論是資深員工本人，還是來上課的員工都對這件事興趣缺缺。然而在說明手寫POP廣告的過程中，眾人受到「資深員工獨特的觀點」感動。從此之後，許多業務員都來找這位資深員工商量，發現繼承自己以前顧客的業務員發生問題時，他甚至還陪同對方去向客戶道歉。對比當初消極到向主管哭訴：「我沒體力跑業務了」，現在變得如此生氣蓬勃，實在令人刮目相看。
「擅長的強項」和「受到信賴」喚起了資深員工的工作熱忱。他雖然體力衰退，卻還有為公司貢獻的力量。
但是有一點要提醒主管的是，「只」依賴資深員工的幹勁，無法持久。如果希望對方多做點工作，就必須正確考核，給予報酬，而不是要求對方當「義工」。
本文摘自 淺井浩一《解答一萬個主管都煩惱的事》/樂金文化授權提供
（封面示意圖／Pixabay）
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