關於在線教育產品分析框架的一些觀點

編者按：本文來自微信公眾號「半杯白酒」（ID：gh_09ddf7178294），36氪經授權發佈

大家好，我是半杯白酒，這是我的第九篇文章。經常有投資人後台留言問我：白酒你好，請問你怎麼看XX項目？從業務的視角和資本的視角看事情是完全不同的（我感覺最大的不同對於在對風險的態度上），我無法給出有效參考意見。但既然大家問得多，今天就簡單聊聊我自己的在線教育產品分析框架吧。

需求分析：

1. 需求誇大的系統性風險分析

很多在線教育產品，尤其是有導流渠道的產品，初期增長曲線非常好，給人一種「大生意」的錯覺。但是要想到，在線教育產品上來就面向整個中國市場，但中國太大了，隨便什麼阿貓阿狗的產品都會有人感興趣，割完了一茬，下一茬就更難割，這種「早生繁榮」很可能會導致決策者對產品的需求非理性誇大。可以反問自己一個問題：線下機構有沒有規模化的、高增長的同類產品？

如果沒有，是因為在線產品提供了哪方面比線下產品更優的體驗麼？如果沒有，難道北京這種高人口密度、高教培需求的城市都養不活一個線下機構麼？如果沒有，為什麼未來不會有，吃掉在線產品的大量份額？

如果無法回答這幾個問題，那基本可以確定這個產品的需求量是被誇大的。

2. 需求擠佔效應分析

教育新品類跑出來的難度比其他行業新品類跑出來的難度是高得多的。因為教育產品不光耗錢，還耗時，土豪家庭可以給小孩同時買10類玩具，100類零食，但再土豪的家庭小孩時間也是有限的，前面有剛需產品擺著，後面各種非剛需產品就只能搶口湯喝。

3. 線下產品在線化產品力損耗分析

預估一個線下教育產品線上化的比例高低，核心依據是什麼？是做的優化多少，還是產品力損耗多少？我認為是後者。產品力損耗越少，越容易被大家接受。近幾年來的行業趨勢也印證了這一點：在線一對一和線下一對一上課體驗和課下服務都很好，所以在線一對一先爆發；在線大班課和線下大班課上課體驗和課下服務都不咋好，所以能接受線下大班的那幫學生也能很快接受（接受不了線下大班課的那幫孩子自然也很難接受在線大班課）。

但是，在線小班課和線下小班課的課上體驗和課後服務還是有差距的，所以不會一下子迅速跑通，但是我相信隨著技術進步和管理迭代，在線小班課的體驗和服務會向線下小班課靠攏。

上面是從班容的層面做的粗淺分析，還可以從產品結構層面拆解分析，這方面不同的細分領域拆解方式不同，我無法給出標準的定性分析，舉個例子大家體會。如小學內容的特點是「泛而淺」，高中內容的特點是「專而深」（有人可能覺得，高中數學肯定比小學數學內容更多啊，但列舉一下基本知識就會發現，小學比高中更多，高中只是延伸多）。

所以相對來說，小學上課講授環節更重要，高中課下訓練環節更重要，所以從產品結構層面來說，小學產品是更適合在線化的（當然，考慮自制力和監管也是很重要的因素，各方面要綜合考慮）

4. 需求護城河分析

需求護城河是指，這類需求是否容易被大機構「順手」吃掉。舉個例子，數學思維類產品。這類產品有需求麼？有，但是窗口期很短，也就孩子話剛說利索到小學會算數那兩年，再往後做，就只能打學科數學牌，比如多添加學科內容。

這種就很容易被純數學學科教育的大機構滅掉：家長與其讓孩子學一個加了數學學科內容的數學思維課程，為什麼不讓孩子直接學加了數學思維的學科數學課程呢？佔據學生未來剛需的產品是更具有產品勢能的。「入口打法」是運營層面經典打法，「出口」打法是產品層面經典打法（學而思就比較雞賊，到哪開新校區專門抓六年級，是往上打入口，往下打出口）。

5. 需求持續增長可能性分析

K12教培行業剛需產品大部分是政策導向的結果。如中學同步輔導需求、小升初奧數需求。但少兒英語是個例外。少兒英語需求爆發很大程度受了當年中國加入WTO和08奧運的連續刺激，越來越多先進家長開始讓孩子從小學英語，當這個比例突破30%的時候，這個增長就會加速；當這個比例突破50%的時候，這個增長就會爆發。

現在很多非剛需產品，如少兒編程、書法，也是天天把「XX即將進入中高考」掛在嘴上，彷彿教育部是他家的。尤其是少兒編程，真能蹭熱點啊，什麼互聯網時代，什麼AI時代，不會編程寸步難行云云。TM的汽車時代也沒見誰都會修車啊。

非剛需類教培產品，要想打出規模增量來，基本只能靠兩種方式了，KOL（類似早期奧數的路，宣傳各種金牌各種牛娃），造區域口碑密度（曾經少兒英語的路，最近發現某些城市語文培訓爆發也是這個路數，入口打爆，搞得家長已經不想為啥學了，因為周圍都在學）。

有公司想純靠產品效果慢慢把市場培育起來，其實挺難的，因為教育產品效果後延且有不確定性，會導致好的很難快速跑出來，同時爛的一時半會也死不了（教培行業和保健品行業騙子多，是有共同原因的）。

成本結構分析：

我原來是疏於做產品成本結構分析的，感覺需求夠大，總能掙到錢。但有一次張邦鑫的一個講座點醒了我：很多生意都成立，但不一定是好生意，為什麼都要做呢？

回到在線教育領域。看一個生意是不是好生意，要看這個生意線下表現怎麼樣，在線化後，產品成本結構有沒有發生變化。

先說兩個誤區：

1、很多在線教育創業公司給出的財務模型非常漂亮，看上去也沒什麼邏輯問題。他們試圖告訴投資者，雖然他們的成本結構和大機構沒太大區別，但是可以通過精細化的管理去降低某些成本和費用。他們認為大機構花了那麼多費用，或者某些成本高昂是完全可以通過管理優化的。

但教育行業和其他行業非常不同一點是，小機構往往可以通過更加精細的管理和較低的成本去做業務，當規模越來越大，很多可預見和不可預見的費用和成本提升是不可避免的。所以在分析財務模型時候，和新東方學而思經營數據對比是非常有必要的（當然需要對其多元化的業務做拆分），不要相信沒有邏輯的鬼話。

2. 很多在線教育公司會拿線下機構房租和裝修公攤說事。這部分大概佔線下機構營收的10-25%（一線高，三線低）。但是即使先不考慮線下機構場地帶來的體驗提升，在線機構規模化招生成本比線下機構多的部分目前看是遠超線下機構房租和裝修公攤的，而且這個成本長期看下降空間不大。線下機構淨利潤基本也就十幾個點，所以成本結構對同類線下教育產品沒優化的在線教育產品基本是掙不著錢的。

綜上，在線教育產品如果不能在成本結構上對線下產品進行優化，基本是很難規模化跑通的。下面對主流模式進行分析：

1. 在線一對一。線下一對一教師成本35%，銷售成本12%，班主任成本10%（註：以上數據根據行業平均數據計算，不同機構不完全統一），加起來就是57%。在扣掉房租、市場費用和稅，基本是掙不著錢的，在線一對一改變了什麼成本結構嗎？並沒有，所以在線一對一很難逃脫線下一對一宿命（我跟你談你不掙錢，你跟我談你死不了，這不是一個概念）

2. 在線小班。小班產品的財務模型是最容易騙人的（為什麼？詳見歷史文章《教培行業為什麼小班模式最難做》）線下小班的毛利是高度依賴滿班率的，所以兩種小班能活：一種是本身毛利很高，即使理想滿班率達不到機構也能掙到錢。主流的25人小班就是這種情況，大機構師資成本基本在20%多點，留出了足夠的毛利空間。另一種是本身毛利低，但是可以保持超高的滿班率。

這種線下有沒有呢，答案是沒有，所以，線下機構10人以內的班，除了南方一些土豪城市存在一些高價超小班，其他的基本做不好（當然這種不光是毛利問題，還有供給問題，比較複雜，在此不表）。

在線小班對於以上兩種模式的成本結構有沒有優化呢？

第一種25人在線班也很難保持高滿班率，所以在成本結構方面沒有優化。但是25人在線班在側面對機構淨利潤有一個明顯優化：線下小班機構產能爬坡期較長，導致早期投資回報較慢；而且線下小班機構招生運營複雜，經營風險較高。在線小班雖也面臨產能爬坡期和經營風險，但是這兩者不會帶來資金佔用和投資風險問題。

第二種10人以內超小班如果照搬線下模式，那基本沒有成功可能。但是在線超小班可以以一個線下超小班做不到的方式去保證高滿班率，就是「三不固定」模式（如在線少兒英語機構魔力耳朵），即不固定時間，不固定同學，不固定老師。

這種方式下超小班能保證理想毛利率，從而降低師資成本，這是對線下超小班的成本結構的改變。所以從成本結構角度看，「三不固定」模式超小班是有跑通可能性的，當然「三不固定」體驗方面損耗也是需要進行考慮的。

3. 在線大班。大家是不是認為線下大班的師資成本比例比小班更低呢？其實是錯誤的，線下大班主要靠名師的口碑撐著，很多情況下是機構給名師打工，而不是名師給機構打工。

在線大班通過打破物理限制，搞出了幾千人超大班（這是線下機構無法做到的），而且通過輔導老師隔離了主講和學生，可以做到把主講的課酬比例壓縮到營收5%以內，極大的優化了成本結構，所以從這方面來說，在線大班是跑的通的（這段我真是在說廢話……）。

供給端分析：

上文也已經提到，無論線上教培還是線下教培，都屬於服務業，所有服務業最大的敵人都是規模。機構規模增長帶來的教培產品質量不可控風險一定存在。不同的產品模式，其產品質量不可控風險隨業務規模增大而增大的速度也不一樣。

所以，一個教培公司的天花板往往不是需求規模決定的，而是可控供給規模決定的。很多人非常不理解，學而思線下小班標準化做的不是挺好的嗎，為什麼學而思還這麼雞血的搞線下雙師、網校大班，擴大老師產能呢？站著說話不腰疼吧，我估計誰管理兩三萬老師，也想能少加一個人就少加一個人吧。

在說供給問題前，我還是再次重申我自己的一個觀點：一切號稱不靠人、弱化人的教培公司，都不會太長久。標準化不是不靠人，是讓人做的更好。或者說，標準化這個詞本身就誤導了很多人，與其說產品標準化，不如說產品可控。

從三個方面談一下自己供給端的觀點：

1. 教師薪資和技能成長區間

一個員工薪資和技能成長區間太窄的公司是沒法發展的。區間窄有兩點原因，門檻太高，天花板太低。這兩種情況導致能進來的人太少，而進來的人時間不長就想跑路。

學而思是通過標準化教研教學降低用人門檻，通過每年四次漲工資打開薪資增長通道，通過年級晉陞打開業務成長通道（一對一老師愛跑路不光是工資低，另外一個很重要的原因是重複性太強了，一節課可能一週要講十遍），通過全職體系打開職業發展通道。

總感覺靠砸錢就能招來、留住員工的公司還沒整明白，對年輕人來說當下的苦累不是不可承受的，對未來的失望和迷茫才是。

2. 業務屬性帶來的管理邊界

我最近思考了一個問題：為什麼一個國家能做到有十幾億人口還能穩定，一個工廠有幾十萬工人還能發展（如富士康），但一個公司有幾萬人就感覺管理難度很大了（比如google，如此強文化的一個公司，才2萬多人，很多員工就已經感覺不是原來的google了）？

究其原因就是，國家本質上屬於平台，制定規則和一些基本支持制度即可，基本不太用管參與者的死活的（社會主義國家好很多，很多人都不知道「扶貧」二字在中國官員的字典裡有多重要）。工廠控制的是工人的底線，所以工廠的管理保證工人都是60分以上就ok。但是公司是強調每個人的突破的，公司的管理要創造每個人不斷突破自己的機制，這點就如同刺激班裡每個人都爭第一一樣難。

所以，一個教育機構的業務到底是偏向「工廠化」多一些，還是偏向「公司化」多一些，是決定這個公司未來供給規模天花板的重要因素。可能很多人會覺得說這麼多「不就是標準化程度」嗎？其實不是這麼簡單的。舉個例子，我司業務標準化程度我自認為是很高的，但是我司之前的一貫作風是銷售風氣很重，雞血打的厲害，這種「沖高」式的管理方式帶來的結果確實是隨著規模增長，管理難度肉眼可見的速度增長。

但對比下，在穩健增長和品牌影響力的雙重加持下，學而思的老師好像可以「佛系」一些，在續費這件事上，不需要那麼多銷售，只要把「保底」工作做好就能達到目標（在此別抬槓，沒有機構不做銷售，程度問題）。這樣的管理難度自然是更低的，企業供給天花板也更高。有人可能覺得新東方某種程度上也算是「沖高」式的管理，規模也不小啊？

但是也應該注意到，新東方強校區，弱總部的結構大大降低了總部管理難度，當然也帶來了很大的不確定性——相比學而思，新東方各個分校各項指標差異極大。

3、分工陷阱

很多公司是試圖用分工的方式提高效率，提高每個人的工作質量的。但是應該注意的是，大規模的點對點合作（比如每個老師配一個助教，現在有1000個老師和1000個助教，這就是大規模點對點合作）的管理難度是極大的。如果一件事一個人做能到8分，兩個人做能到10分，那麼100件事100個人做能到800分，200個人做可能只能到600分了。

當然用機器和人分工的話，那麼這個效率損耗是極低的。如果必須引入人進行分工，就需要思考如何降低點對點溝通頻次，降低管理難度。

以上是我對在線教育產品分析框架的一些觀點。真是感覺，在線教育，路漫漫其修遠兮。

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