搶救失業潮!飯店三巨頭首度結盟》獨家專訪老爺、雲朗、凱撒舵手:大家要放下刀刃

原訂一場面對面的三人專訪,剛好碰上雲朗觀光集團總經理盛治仁(中)因家人臨時感冒,改採視訊進行,成了這波疫情下的另類專訪。圖左為凱撒飯店連鎖副總裁皮金營、圖右是老爺酒店集團執行長沈方正。 (攝影者:郭涵羚)
原訂一場面對面的三人專訪,剛好碰上雲朗觀光集團總經理盛治仁(中)因家人臨時感冒,改採視訊進行,成了這波疫情下的另類專訪。圖左為凱撒飯店連鎖副總裁皮金營、圖右是老爺酒店集團執行長沈方正。 (攝影者:郭涵羚)

採訪:曾如瑩、李雅筑/整理:李雅筑

當觀光業不敵疫情,陸續傳出放無薪假、裁員,甚至是倒閉等消息,這3家飯店卻反其道而行,不僅加碼投資,更選擇破天荒攜手,度過難關。

3月27日,雲朗、老爺、凱撒三集團在記者會宣布,發行「聯合通用券」,這是三集團以原有的員工福利旅遊基金,再由各業主加碼,發行1億元的通用券,平均每人約1萬元,可用在三集團的30家飯店住宿,預計加上交通、餐飲等消費,將帶動5億元的產業活水。

該通用券,首波將針對3集團旗下共約1萬名飯店員工及關係企業,下一波則瞄準其他企業福委會作銷售,宣示藉此刺激內需,達到不減薪、不放無薪假的目標。

這,不僅是3大飯店首度同台,更是飯店業史上的第一次跨品牌合作。

「這不是掏錢出來,這麼簡單了,過去三、四十年,飯店業是一片散沙,自己關起門來,每天偷偷摸摸看對方在幹嘛、記者會要幹什麼⋯⋯。」一名曾參與合作會議的高階主管對我們坦言,飯店業長期高度競爭,合作要談得成,得先打開心房。

「我們一開始就講,不能想到利益,想到利益就不要談,這已經不是讓利,是大家不要看到利。」他說,為了求生存,得找創意的出路,「但前提是,大家得放下刀刃。」

據了解,該合作案的討論歷時一個半月,起初,參與商談的更有5、6家業者,但最終僅3家達成共識。是什麼狀況促成合作?這樁合作又盤算著什麼?

商周邀集3大飯店代表,老爺酒店集團執行長沈方正、雲朗觀光集團總經理盛治仁、凱撒飯店連鎖副總裁皮金營,一探究竟。以下是專訪內容摘要:

商周問(以下簡稱問):當初如何開啟合作?

沈方正答(以下簡稱沈):2月初開始,台灣各飯店的春酒被取消了,小的飯店取消五六百桌、大的飯店兩三千桌,自己員工的春酒也沒了。照理說,3月到5月是飯店員工旅遊旺季,也都陸續停辦或取消了⋯⋯。

我從業三十多年,沒碰過這種事,能想的辦法,都想過了。2月中,我們幾個業者就說,要不要吃個飯、交換意見,我們聊排班、聊業務,聊著聊著,有人提議,乾脆把原本春酒加員工旅遊預算做調整,在我們幾家飯店內相互幫忙,試試看這樣的創舉。

不過,我們都不曉得怎麼(跟業主)開這個口,但是這幾家(業主後來)願意投資在員工和台灣,投資在漣漪效應上,真的不簡單。對業主來說,是很難的決定。

盛治仁答(以下簡稱盛):細分來看,我們家連業主都不同,我們集團內有加盟館,就有不同業主,集團內部要先內部溝通,有內部問題要解決,真的是複雜過程。

皮金營答(以下簡稱皮):我們9家飯店,有兩家(經營模式)是一半一半,合資的,他們也沒有福委會,(發行通用券)得公司出錢。

我們有個合資業主,對此有些看法,他說:「這時還要拿錢出來?」但我認為,得看到未來,當通用券推到企業端,是有好處的,經過幾次說服,他才同意。

為此,我也寫了一份詳盡報告給老闆看,之後再面對面談一次,OK了,才走下一步。之後,這3位業主大老(指老爺酒店集團總裁林清波、雲朗觀光集團執行長張安平、凱撒飯店連鎖董事長林鴻道),一同聚會。

盛:這3位業主見面,是最大成功關鍵,因為這牽涉到得拿出一大筆資源,他們拍板決定,才可以往前走。

問:但那時你們並不知道企業界是否響應,怎麼衡量合作效益?

盛:不要講當時,即便現在,我們也不知道外部企業參與狀況。這次合作,真的是顧全大局,不是在計算自身利益,如果每家飯店或集團,都只算自己的,這樣就不用談下去了。

也許1個月後,我們回過頭來看,這會是大成功或大失敗。我所謂失敗,是指財務面的盤算,這案子能創造5億貢獻,有4億以上是給外部,不是飯店內部。(據行政院主計處調查,整體旅遊消費,住宿只占17%,其他是交通、餐飲、購物等)所以,飯店內能獲利的比例是很小的。

你說,有沒有人有把握,後面一定是好的,對這3位業主來說,坦白講,沒有人有百分百把握。但是,業主願意冒這個風險。

從傳統的成本和效益來看,你想想,飯店折扣已經打這麼多了,飯店獲利已經不大了,我也可以用比較安全的方法,少花這筆錢,減薪、放無薪假,用度小月的心情。你從成本效益來講,說不定這樣是更好的,但是,業主站在投資員工、保障員工,用刺激經濟的正面方式,這思維是不容易的。

沈:通用券未來會怎麼分配,沒人曉得,也不可能完全精準分配,(因爲)你也不知道,員工最終去哪家飯店玩。

這是為了創造漣漪效應,不論對內部或外部,都是經濟加乘效果。現在這個時間點,已經沒東西可以做了,台北市飯店的住房率10%以下,你再去當辦公室、當公寓,效果很有限。

現在完全沒外國人,4到6月完全空白,你要動起來,再加上政府方案,這樣的滾動才有幫助。如果手腳太慢,考慮太多因素,5月初才執行,搞不好(疫情衝擊)過一半了,但是光這一半,我們要虧多少錢?

問:身為專業經理人,你們沒想過減薪、裁員?畢竟這是可控制的。

盛:對,而且你可以知道,一個人放無薪假,公司可以省多少,這很容易就算出來。但是,台灣經濟如果一蹶不振,疫情過後,要把它拉回來,你要再投入現在十倍的刺激,都還無法做到。裁員對家庭的影響,以後要救回來,很難。

沈:我們台北幾家飯店,每天住房率都是個位數,而且不會上升,從專業經理人角度,當然那個方案(無薪假)我要去想,這是我的工作,要節流,但是經濟上的通貨緊縮,比疫情還恐怖。我們提出的合作,至少有機會讓住房率提升,就有點希望。

皮:我私底下跟主管講,我們再怎麼節流,薪資就不會動,開門就要付,一家飯店一個月就一千多萬,這對老闆是很大的負擔。你說裁員,可以快速解決問題,但對台灣觀光業衝擊很大,即便一年後復原,還是很傷,飯店人力很難培養,最基本都要4到5年時間。

沈:6月,大學餐飲科系學生就要畢業,你想想,如果飯店業沒有做任何事,既有的員工都放假去了,這些學生找得到工作嗎?但如果,我們4、5月,稍微有在動,就可以雇用一些人,整體遞延效益是廣的。

這幾年,台灣許多優秀服務業人才外移,到新加坡、日本、澳門、美國,但現在,出不去了。我們生意得慢慢做起來,讓這些人才不轉行,否則,這就是人力斷層,將是長達一年的斷代。

問:這一個半月,溝通最多是什麼?遇上意見不合怎麼辦?

沈:花最多時間的,是複雜行政處理,我們家11家飯店,就有10個公司,券發出去,要結算、核銷,這背後牽涉的金流、資訊流都要打通,都要溝通。

盛:光是通用券的有效期限到多久,開會的人,就有不同意見,來來回回。

沈:6個月的時間消化通用券,對疫情最有幫助,問題是,也有員工在忙,他出不來,權益就受損。主張業務派的人說,量要衝大,主張員工派的人認為,通用券得維持一年。

盛:我有次開會,還試著整合兩派人馬意見。我想,可以讓票券價值,每個月少10%,你越晚用,價值就越來越少,這是符合我們做這個券的利益啊!不然最壞情況,等到疫情都結束,券都還沒用,這時候生意都正常,大家再拿券,我們不是很衰嗎?結果我被打槍,內部說這太複雜、太難操作了!

沈:照盛總的想法,那得要再開發一套AI系統來清算了,哈哈!我們大家最終決議是到9月,現在各集團就鼓勵大家盡量出來,因為現在真的也沒事。

盛:你說遇上集團意見不合怎麼解,老實講,如果是我們公司內部在談合作,早就可能很多事都談不成了,就是因為跨集團,大家就很小心翼翼,反而願意彼此體諒和尊重,當會議上聽完一輪意見後,就會有人主動去修正看法,我有感受到這樣的氣氛,就是為了想讓合作成功。

問:對於企業間想靠合作來抵抗疫情,有何建議?

皮:要盡快,4到6月來做,別拖太久。合作第一步,得放下彼此競爭。

沈:合作有三點,第一,快速。時間越快,幫助越大。第二,簡單,對消費者的使用來說,要夠簡單。第三,有感。大家一起合作,創造更大的餅,做起來才有力量。

盛:我想,也不要唱高調,並非所有企業都有能力再加碼投資,我們也能理解,面對衝擊,每家如何因應都是合理作法。

不過,有能力的企業,能否不完全站在自己角度,站在社會的角度,想遠一些,一起創造生機。如果,我們只是被動等待疫情過去、被動等待政府措施,會讓經濟衝擊更大。老實講,對於疫情、對於前景,我是悲觀派的,但就是因為悲觀,我們要做更多努力。

更多商業周刊文章

比寶可夢更暢銷!疫情中,為什麼人們會瘋狂愛上任天堂《動物森友會》?

※本文由商周網站授權刊載,未經同意禁止轉載

______________

【Yahoo論壇】係網友、專家的意見交流平台,文章僅反映作者意見,不代表Yahoo奇摩立場 >>> 投稿去