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幫馬雲打造阿里帝國的「鐵軍」

二○○○年七月,馬雲看到自己的照片登上了《富比世》(Forbes)雜誌封面,頭條標題為「網路最佳:B2B」。照片的形象樂觀而進取。這篇報導使阿里巴巴的國際知名度得到了很大提升。

在一九九九年前後的互聯網投資大潮中,阿里巴巴剛剛拿到了二千五百萬美元,五百萬美元是高盛牽線投資的,另外兩千萬美元來自日本軟體銀行集團孫正義。阿里巴巴迅速開始了國際化的征途。

香港、倫敦很快有了阿里巴巴的辦事處,美國矽谷成立了阿里巴巴的研發中心。阿里巴巴甚至乾脆把名義上的總部從杭州搬到香港,馬雲也到香港去上班了。日本、韓國……阿里巴巴都設立了合資公司。

危險往往就在最高潮前迫近。到二○○○年底,阿里巴巴帳面上只剩下七百萬美元的現金了,問題在於當時的阿里巴巴還沒有找到賺錢的辦法。

凜冬已至。二○○○年底到二○○一年初,阿里巴巴陷入創業以來最困難的境地。馬雲後來這樣評價阿里巴巴當時的情況:「一有錢,我們跟任何人一樣,我們得請高管,我們得請洋人,請世界五百強的副總裁。我們請了一大堆人,可最關鍵的時刻又要做決定請他們離開。我們清掉了很多高管,這是最大的痛苦。就像一個波音七四七的引擎裝在拖拉機上面,結果拖拉機沒飛起來,反而四分五裂。我們如果當時不做這樣的手術,可能阿里巴巴就沒了。」

大裁員後,阿里巴巴辦事處由原來的十個砍成三個,原來工號一百以內的老員工裁掉了一半(阿里巴巴的工號是按加入公司的時間順序排列,馬雲為一號,二十號以前的是公司創始人,前一百號是公司的老班底)。不僅裁人,馬雲、蔡崇信等把自己的薪水減了一半,並且在公司中提出零預算:廣告一分錢不花,出差只能住三星級賓館。事後馬雲說:「我自己應該是網路公司裡最寒酸的CEO了,出差住酒店只住三星級的。我們不是用錢去做事,而是用腦子去做事。」

裁員的效果立竿見影,阿里巴巴贏得了一年喘息時間。

一場會議,決定主打「中供」

收縮裁員,雖然痛苦,但只要下定決心,終究能在短時間內實現。但開源呢?

阿里巴巴當時當然不賺錢,因為它所有的服務都是免費的。二○○○年,哈佛商學院給阿里巴巴做了第一個案例,並組織了一次研討會,這個研討會馬雲參加了。在研討會上,人們把馬雲的阿里巴巴和另外一家公司放在一起比較,結論是那家公司會贏,阿里巴巴會輸。當時質疑馬雲的不僅有哈佛,還有大名鼎鼎的華爾街。

二○○○年十月一日至三日,阿里巴巴決策層在西湖西子國賓館開了三天會,這次會議,在內部被稱為「遵義會議」。

這次會議上,馬雲和決策層做出了三個「B2C」的戰略決定:Back To China(回到中國)、Back To Coast(回到沿海)、Back To Center(回到中心)。所謂回到沿海是指將業務重心放在沿海六省,回到中心是指回到杭州。

三個B2C戰略很快就達成了共識並形成決議,但關於獲利模式,會上列出來的就有十幾種,包括系統集成、主機託管,甚至還包括飯店預訂……當然,還有「中國供應商」(China Supplier,以下簡稱中供)。

成熟後的「中供」產品有三個增值服務:一是用阿里巴巴的專家為客戶產品和企業製作靜態和動態的展示頁面;二是把中供會員的產品放在阿里網站類別首頁;三是為中國客戶提供培訓,說明如何應對外商。

阿里巴巴從一開始就有中英文兩個網站,中文網站面對內貿,英文網站面對外貿。中供的產品定位是針對中小出口企業,因此這個產品一推出就放在阿里巴巴的英文網站上,產品目標是使其成為「永不落幕的廣交會」。

「遵義會議」不但確定了「中國供應商」將成為阿里巴巴實現獲利的主打產品,而且確定了採用直銷方式,組建直屬阿里巴巴公司的銷售團隊。

對於如何銷售中供,當時阿里巴巴面臨三種選擇:直銷、代理銷售、網上銷售。經過激烈爭論,阿里巴巴最後決定採用直銷。直銷就是直接上門面對面的銷售,是一種貼身肉搏、刺刀見紅的銷售方式。之所以選擇直銷,是因為管理層把中供之戰,當成一場決定阿里巴巴生死存亡的決戰,志在必勝。

三倍速獲利,成「現金奶牛」

二○○○年底,中供開始招人組建一支三十人的直銷團隊,後來擴充到八十人。短短幾年內,隊伍發展到一百人、三百人、五百人……最高峰時總人數曾達八千人,到二○一六年也還有將近三千人的團隊。

二○○一年至二○○五年的四年間,中供每年利潤都以三倍速成長,到二○○五年底,阿里巴巴三分之二收入來自中供項目。自此,在阿里巴巴集團,中供直銷團隊被稱為「阿里鐵軍」。這支鐵軍,也被形容為阿里巴巴集團的「現金奶牛」。

像二○○一年一樣,二○○八年也是一個重大事件頻出的年份。當經濟危機肆虐全球時,阿里巴巴首次出現淨利潤減少的情況,二○○七年,阿里巴巴股價曾創港幣三十九.五元的高價,到了二○○八年,則創下了港幣三.四六元新低。

三千五百多名中供直銷團隊成員,以一種難以言表的情感,見證了阿里巴巴歷史上最大場面的啟動會。二○○八年,來自台北的楊孟翰加入阿里巴巴,成為「中國供應商」港台大區的銷售員,不久,他就參加了十一月一日的「狂風行動」啟動會。他聽到了全場震耳的口號聲,看到了大旗飄揚。那天,在現場修了一道「城牆」,幾大省長穿著仿古盔甲,接受衛哲(阿里前CEO)授予的戰旗。

狂風行動可以看作阿里巴巴推出一系列針對中小企業的「援冬計畫」的一部分,其中還包括:投資三千萬美元進行全球市場推廣活動,推出救市產品「出口通」;透過誠信通服務的移動性升級,使阿里巴巴對中國內貿市場的覆蓋率及縱深度不斷增強。

簡化版的「出口通」推出,以及會費價格降低至人民幣一.九八萬元等措施的實施,使阿里巴巴付費會員從二○○八年第四季開始井噴,之後的五季竟然成長了兩倍。

二○○八年十月,中西部大區成立,俞頭和大炮(鐵軍成員的化名)成為首任「省長」與「大政委」。從此,中供直銷團隊覆蓋了大部分中國經濟版圖。區域數也從二○○七年的三十二個增加到二○一○年的七十二個,三年翻倍。

無論在哪個意義上,阿里鐵軍都開始進入一個高速擴張的時期。

●小檔案_書名:阿里鐵軍

作者:宋金波 、韓福東 、 鄭育容
出版社:商業周刊
出版日期:2018年3月8日

宋金波 、韓福東 、 鄭育容 
宋金波,資深媒體人,「騰訊大家」等媒體專欄作家,編寫時政、財經評論。
韓福東,原《南方都市報》首席記者,現任職於阿里巴巴集團。
鄭育容,資深媒體工作者,曾任職於電視台、《蘋果日報》,現為自由撰稿人。


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