Yahoo奇摩新聞 【換日線管理】給主管的忠告：不要戴著有色眼鏡看員工
作者：換日線關鍵字 Podcast
《換日線》邀請來自香港、曾任寶僑 P&G 香港及台灣首席行銷官、曼秀雷敦香港及新加坡總經理的林浩賢 Terence Lam，分享他如何在「領導力教練」一職中，協助主管理解新興世代員工的思維與需求，解決團隊管理的疑難雜症。
問：您在當主管的時候，遇過哪些挑戰？又是如何靠著領導力解決？
我還在曼秀雷敦做總經理的時候，請了兩位剛從大學畢業的所謂「90 後」員工擔任行銷團隊實習生。經過一段時間，我對他們越來越熟悉。我覺得第一個就是要給他們機會，讓他們覺得雖然是公司新人，但也是團隊的一份子，所以就算我跟他們中間還隔了中級主管，還是會每一個月花點時間跟他們聊天。聊天沒有真的談什麼很嚴肅的 topic，但是聊天本身就是代表「我覺得他也是團隊的一份子」，他們也會覺得自己是重要的。
在跟他們溝通的過程裡面，肯定會聊到一些他們關心的 topic，我更了解他們看到的世界，以及他們認為什麼才是有意義的工作。他們的思考比我那個年代更成熟、甚至可以說更早熟，我去到 40 歲才開始想「我的人生要這樣過嗎？」，相較之下他們思考這些問題都比我們早。所以有時候跟他們聊天，我了解他們其實很多時候還在摸索人生需要什麼、想學什麼。
作為他的主管，我們要多鼓勵他們表達想法。一般可能都會覺得會議上，只有管理層才可以分享想法，所以有時候開會我會刻意問新人：「你們剛來，也可以分享一下你們的想法。就算想法不成熟也沒關係，我們也想聽一下。」當然，他們 80% 以上的想法還非常初階、需要再學習，但有時候他們也會有一些很新的想法，是我們做了很多年沒有想過的角度。
其實他們不需要我們天天稱讚他們「你好棒」，這有點虛假，但是如果他說出一兩個想法，你真的覺得有點道理，只是這一點認同，他們也會感覺到「原來我講的話真的有人在聽」。新人在這個階段要建立自信，相信自己的想法對於整個團隊來說是有用的，這也是融入團隊很重要的一部分。
我還記得那個時候，其中一位實習生想研發新的品類，其實我們一般做新的品類，都不會交給一個剛進公司幾個月的人，但是他很有興趣，所以我說：「如果你有這個熱情，那我們就試一下。」我那個時候已經做了 20 年行銷，如果你問我的想法，其實從老闆的角度，一聽就覺得沒機會、太難做。但那個時候我想，難得年輕人有這個熱情，他也不怕要加班研究新品類，讓他試一試也沒關係。
我覺得有時候他們需要的是一個空間，讓他們去嘗試，當然他們平時還是要把工作做好，但是他難得有熱情嘗試我們沒有要求的事情，就要多鼓勵他。雖然最後經過半年時間，他自己也發現，真的很難建議公司推出，但他還是學到很多東西。在過程裡面，他重新了解 Marketing 是怎麼一回事，這個經歷會讓他覺得工作第一年充滿了意義。
問：您認為「Z 世代」和「90 後」有哪些不同？
其實 「90 後」跟「95 後」就已經有一點差別了，然後我還真的沒有機會管理到「00 後」。但是我聽一些現在 Coach 的客戶跟我說，很多時候「00 後」會跟他們說：「我現在不知道要幹嘛，所以我想 have a gap year──什麼（工作）都不做，先去想清楚我想幹嘛。」有這個想法的「00 後」還挺普遍的──你可以說他錯嗎？我覺得這不是對錯的問題，每一個人對於自己當下需要什麼的看法不同。
有時候我們需要有一種體諒吧，他們如果覺得當下需要休息、需要了解自己，我們就讓他這樣去做啊！你如果跟他說「哎呀，你這樣不對，浪費人生、浪費時間」，你覺得他真的會聽嗎？我覺得反而要請他去想清楚：你想透過休息半年一年，達到哪些個人目標？這個目標只有透過一個 gap year 才可以達成嗎？還是可能有其他更有創意的方法？或者你想做的，其實在公司也有一些空間可以嘗試。我覺得反而是通過這些提問，幫助他理清楚他想要什麼，對他更有幫助。
教練式領導的意思，就是我們怎麼讓對方覺得我們真的用心聆聽，以及我們問他問題，是從好奇心出發，幫助他探索，而不是戴著一副好像要批判他的眼鏡，讓他當下沒有安全感。如果他真的想去某個方向的時候，建議他先做出第一步的嘗試，就算錯了也沒關係，至少可以 verify 一下這個方向是不是他真的想要的──這就是教練、特別是領導力教練會做的事情。
我認識的「90 後」還是有很多我們所謂的 Gen X、Gen Y 的一些包袱，「95 後」則對一些個人價值觀更堅定。比如說比較年輕的員工，對於環保議題特別有熱情，有時候看公司產品的包裝就會覺得「哎呀，為什麼不可以做得更環保一點，讓這個社會更永續？」
當然我們作為一個做了這麼多年的行銷人，很容易會想到的是「哇，今天我包裝的費用增加，公司的利潤就會差一點，怎麼辦？」我們會想到很多現實的問題，但是他們就會比較單純地想對社會多負點責任。這個我覺得也沒有對錯啊，只是不同的世代看待事情的 priority 不同，有時候大家可能都認為一件事情重要，只是你排第一，我排第三，中間怎麼找到一個 win-win 解方，就是考驗雙方溝通的時候。
問：據您觀察，年輕管理者較常遇到哪些問題？
我覺得新手主管，不論來自哪個國家或文化，遇到的問題其實沒有太大差別。其實很多時候做一個新手主管，首先要學的就是怎麼跟你的員工做一個好的「1 on 1」，一對一的對話，這是最基礎的。我發現當我做很多企業培訓的時候，很多主管已經挺資深的，但還是沒有掌握如何透過一對一的對話，和部屬建立更多信任。好的對話是你有聆聽，有問一些讓對方可以思考的問題，但是很多主管還是比較靠權威式的領導。
我覺得特別現在，年輕主管管理的就是「00 後」的人，他需要學習怎麼樣讓年輕的部屬更有工作動力。現在很多年輕員工很喜歡講 quiet quitting，就是安靜離職，我們會以為「00 後」很計較上班時間，但他「計較」的其實是你有沒有幫他著想。如果希望他們把公司當成可以成長的地方，就要透過對話，幫他找到成長的機會，達成雙贏。
另外我發現年輕主管在員工表現不好的時候，都會擔心是自己的問題，所以我教很多年輕主管對員工提反饋的方法。很多時候年輕主管給反饋，特別是當這個反饋不是那麼正面的時候，都會很擔心員工生氣，可能明天就不上班了，但這是因為我們技巧不夠。其實有很多技巧，可以幫助他感覺到你的反饋是善意的。
比如當員工在會議上一直看手機，然後你就把他抓到房間裡面說，剛才發現你開會不專心，是不是在玩手機？其實我們給反饋時不需要做太多假設，只要把我們看到的事實講出來，嘗試了解背後的原因，而不是一開始已經下了一個決定。我們做主管，不要戴著有色眼鏡去看員工的所有行為，有可能我們誤解他，我們應該讓他們有機會解釋他們的行為。無論是什麼年代的員工，他們都想被看成是一個很負責任、對公司有貢獻的員工。
我知道有時候主管和員工之間會有價值觀的碰撞，但我看到更多的情況是：我們的價值觀沒有這麼極端的不同，有時候是溝通的問題，我們英文叫 misinterpretation。這種情況就是我覺得你在批判我，所以我也批判你，進入一個惡性循環，這個溝通就沒辦法有效。
我覺得作為一個好的主管，就算你跟員工因為某些原因要分開了，其實也不需要變成敵人。
※本文由換日線網站授權刊載，原標題為《「Z 世代不是計較加班，而是你有沒有替他著想」──給主管的忠告：不要戴著有色眼鏡看員工》，未經同意禁止轉載
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